2017年1月，摩羯座的梁穩根度過了自己61歲生日。在玄奧的東方命理哲學中，六十甲子一輪回，梁穩根似乎又重新回到了他的精神原點，以及他的整支“梁家軍”和三一集團。

自2012年以來，中國工程機械行業歷經了漫長的市場調整，這個曾經成就了無數人財富夢想的行當仿佛一夜之間跌入谷底，高速增長和瘋狂擴張的后遺癥反作用于行業內所有的企業，一大批中小公司宣布死亡，殘留一線生機的行業巨頭們也集體休克。

作為中國工程機械領域的代表性公司，漫長的時間里，“三一”的名字幾乎淡出了所有主流財經媒體的版面，相比過去頻繁曝光于鎂光燈下的知名度，三一從未如此沉寂。

“過去這幾年，我一直在反思。”在三一集團位于北京昌平的產業園里，白發明顯增添不少的梁穩根面帶笑容，看上去沒有什么讓他焦慮的心理包袱。

“不僅是我，公司的整個高管團隊都在反思。”梁穩根補充道。

從創立三一以來，在梁穩根眼里，卡特彼勒、小松、日立這些老牌世界工程機械生產商就是他用瞄準器對準的目標，他像一個統領千軍的將軍一般，指揮著三一數萬職工，橫沖直撞摧城拔寨，一路從湖南殺到北京，又從中國挺進美國和歐洲，“梁家軍”和三一成了代表中國制造的移動的名片。

圖為梁穩根

但當產業大勢風云突起，市場的輪盤無力回旋時，梁穩根和整個三一集團才猛然意識到，敵人不在歐洲，也并非美國，而是自己。

五年時間，是“梁家軍”和三一集團的自我反思修正之路，也是折射整個中國制造業的進化之路。

遲到的春天

三一總部從長沙搬到北京后，梁穩根便很少再回長沙，他說，北京的氣候更加清爽，而長沙讓他覺得“暈暈乎乎”。

2012年，在與同城對手中聯重科爆出商業間諜戰后，三一決定將總部搬至北京。在1500公里外的長沙星沙經濟開發區三一產業園，坐鎮的將領是三一重工總裁向文波。

向文波說，他曾經的夢想是做一名老師，但命運讓他成為了一名企業經營者，但他靈魂深處的情懷仍在

在長沙三一廠區的門口，“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”大紅字招牌依舊靜默地躺在艷陽下。但廠房內，是另外一番景象，各條生產線已連續幾個月24小時運轉。

“這種缺貨，工廠24小時不停的狀況好多年沒見了。”三一重工總裁辦主任、副總經理陳靜感嘆說，“我們的產能增長了70%~80%。”

事實上，不僅三一，整個工程機械行業都在復蘇。來自中國工程機械行業協會的統計數據顯示，2016年全行業實現營業收入4795億元，比2015年增長4.93%。

在眾多企業中，三一重工的業績表現無疑最為突出。2016年，三一重工實現營業收入232.8億元，凈利潤2.03億元，同比增46.81%。

今年一季度，三一重工的業績更加亮眼，實現營收93.77億元，同比增長79%；凈利潤7.46億元，同比暴漲727%，僅一個季度就實現了去年凈利潤的366.51%。

值得注意的是，在業績猛增的同時，三一重工的產品毛利率、現金流也大幅度提升。財報顯示，2016年，三一重工經營活動現金流凈流入32.5億元，同比增長20%；今年一季度現金流則為30億元，同比增加33億元。

“實際比這個還要好。”在三一集團長沙園區的行政樓里，向文波輕描淡寫地說，他看上去有些疲憊。向文波強調，現在的業績是在消化了過去遺留下的產能后實現的，“為過去買了單，要不然利潤更高。”

三一重工的監測數據也顯示，目前，三一所產的泵車開工率已經達到50%。“這已經達到2011年的水平了。”陳靜說。每臺出廠的泵車，都安裝有GPS，以監測其開工率等數據。

同樣感受到市場回暖的還有代理商陳志超和胡湘和。前者是山東華東三一工程機械有限公司總經理，2015年剛成為三一的代理商；后者是武漢中湘和機械有限公司總經理。

陳志超說，去年，山東華東三一的銷售收入達到1億元，賣了近百臺機器。

“今年以來，除了2月份，每個月的營收都能夠達到四五千萬。”胡湘和說。

市場需求增加來自于國內仍然旺盛的基礎設施建設投資，以及“機器代人”的大勢。盡管宏觀經濟環境仍不理想，但我國基礎設施投資潛力巨大。

此外，“機器代人”的趨勢使得小型挖掘機的市場開始火爆。“現在農民工越來越少，在挖掘機產品里，小挖的銷售占了60%~70%。”向文波說，“用小挖代替人干活，這個在農村已經很普遍。”

對此，給向文波當了5年工作秘書的何奕深有感觸。今年清明節，何奕回了一趟農村老家，他發現同村村民居然用小挖來立墓碑。“過去都是靠人扛，現在年輕人都不愿意做這事，用小挖一兩個小時就完成了。”何奕說。

三一的銷售數據也證實這一點。去年，三一重工挖掘機械銷售收入74.7億元，同比增長22.10%，國內市場上已連續六年蟬聯銷量冠軍，市場占有率超過20%。

不過，相比之下，同城對手中聯重科卻沒有那么幸運。去年，該公司凈虧損9.3億元，為其A股上市17年以來首度告虧。2016年，也被中聯重科稱之為“最困難的一年”。

一位曾供職于中聯重科中層的人士感慨，曾經旗鼓相當的對手，如今境遇不同，“中聯重科顯然被三一給甩開了。”

6月30日，Wind資訊發布了最新的“中國上市企業市值500強”榜單。三一重工以634億元市值排名榜單第152位，雄踞中國工程機械行業之首，市值總量超行業市值排名第二、三位的總和。

“三一回來了。”上述人士說。

但對于所有工程機械行業的公司而言，這一輪行業寒冬的期限實在漫長，春天姍姍來遲。

瘋狂的印鈔機

向文波喝著薏米水，一邊暢談著，這是下屬給他特意準備的一種祛除體內濕毒的白色飲品，長期高節奏的工作他的身體需要調理。兩個多小時的長談中，他不時回憶起五六年前那段讓他覺得瘋狂的歲月，既刺激，又惶恐。

關于三一，本刊曾于2008年撰寫過《三一的“重基因”》一文，對梁穩根和三一的崛起經歷進行過詳細描述。

即便是梁穩根也不得不承認，三一能有今天，向文波功不可沒。1991年，比梁穩根小8歲的向文波加入到當時還只有梁穩根、唐修國、袁金華、毛中吾的團隊中，成為第五個聯合創始人。

一個不為人所知的細節是，當年加入三一時，梁穩根曾給了向文波兩個選擇，10萬年薪，或者10%股份。向毫不猶豫選擇了后者。

后來，梁跟向說，你的選擇是對的，未來你的這個股份會很值錢，一個點至少一億。而現實是，在三一重工最巔峰的2011年，其市值曾超過1500億元。

“之所以這么選，并不是想到三一能有今天的成就，完全是從朋友的角度出發，當年梁總資金緊張，而我沒有生存壓力，沒必要要那10萬塊。”向文波說。

自1995年三一重工的第一臺混凝土拖泵下線后，十幾年間，梁穩根和他的“梁家軍”不斷創造奇跡。這期間，要數2011年最為瘋狂。

這一年4月，三一重工的市值達到1520億元。當年，三一重工實現營業收入507.76億元，凈利潤86.49億。三一集團的數據更加耀眼，凈利潤超過100億元。

在歷史最高市值排行榜中，三一重工排在國電電力、中海集運、南方航空等一眾央企前面。同期，中聯重科也以1050億的市值入選“千億市值俱樂部”。

一個月后，向來低調，極少參與行業活動的梁穩根以700億元的財富首次成為中國大陸新一屆首富。彼時，三一風光無二。

把三一推向巔峰的是2008年政府實施的“4萬億”。在這次刺激下，全國各地大興土建，市場對工程機械的火爆需求成就了包括三一在內的所有工程機械制造商。

三一重工副總裁周萬春對當年市場的火爆程度感觸最深。在他看來，2008年以后的市場，足以用“瘋狂”來形容。

作為當年三一重工的營銷總監，周萬春根本不用去跑市場。他的工作，只需在公司協調發貨，并協調代理商關系。

“當年產品拿出去就賺錢，相當于找了一個印鈔機。”周萬春說，“那時候即使全款，都未必及時拿得到貨。”

陳靜也回憶，當年，一臺泵車還在生產線上，客戶就已在外面焦急等待，并且主動要求不需要調試，有問題自己承擔，只求盡快交貨。

有一次，當產品出廠后，一位客戶拿了塊磚頭立馬沖過去，照著窗戶，“哐”的一聲把玻璃砸碎，然后宣布這臺出廠價高達百萬元的“有質量問題”的攪拌車是自己的，誰也別想搶，誰也沒法搶。

胡湘和對這個場景印象極為深刻。“當時，他已經交完錢了，所有手續也都辦齊了，可能是在工廠外等的時間久了，不耐煩了，才這么做。”胡湘和說。

何奕恰恰是在2011年從北京產業園調回長沙，開始成為向文波的工作秘書，一干就是5年。當年三一的景象讓他十分震驚。

除了員工宿舍很難申請到外，廠區門口的三一大道總是熙熙攘攘，大多都是穿著三一工作服的員工。最高峰時，三一的員工總數超過6萬人。此外，路邊還停滿了各種貨車，排著長隊的客戶正焦急地等著把三一的產品拉回家“生錢”。

事實上，不僅是三一，所有的工程機械制造企業都陷入了瘋狂，甚至癲狂。這個市場的火爆，不僅吸引了制造業企業，甚至還吸引了白酒龍頭企業五糧液殺入進來。

向文波說，當年整個工程機械市場有100多個品牌，如今只剩下20多個。

斷崖式下跌

“調了五年，調的很深，國內市場調低了75%，真是沒有想到。”梁穩根一手重重地拍著座椅扶手說。時至今日，他仍在后悔當年沒能將市場風險看得更清楚些。

“在董事會上，大家都覺得風險控制過嚴的話，會錯過機會，于是就把風險的閥門放松了點。”梁穩根說。

市場的拐點出現在2012年。

這一年冬天，梁穩根做出了將總部搬離長沙的決定，也由此將戰火引向了“隔壁的敵人”中聯重科。當時，三一內部人士稱，之所以搬，系被迫之舉。

事實上，在此之前的十來年，二者之間的關系在經歷一系列“短信門”、“行賄門”、“間諜門”等事件之后已降至冰點。時至今日，中聯重科在三一集團內部仍然是“禁詞”，不允許被提及。

正當梁穩根和三一的高管們忙于“搬家”時，“寒冬”已經來臨。但梁穩根和三一高管們認為，這次危機過個一兩年就會好轉，仍不相信會有如此大規模的調整。

作為營銷總監，周萬春或許最先感受到寒意。當年年底，回收貨款成為他面臨的最大壓力。當初，他坐在辦公室里忙于發貨；如今，他不得不走出家門逐一催款。

“我們當時用了一個詞來形容它，斷崖式下跌。”周萬春說，2012年以后，三一重工的混凝土機械銷售掉了80%。而在最高峰時，三一重工僅一個混凝土機械事業部的收入就高達300多億。

在胡湘和看來，2014年的市場尤其萎靡，沒有需求。這一年，武漢中湘和總共才賣了十幾臺泵車，過去一個月就能賣30臺。

“那時候，看到一臺泵車訂單，就像看到天上掉餡餅一樣。”胡湘和說。這一年他的公司銷售業績下滑了50%。

當時還擔任三一法務總監的陳志超最直接的感覺是，客戶違約的案子明顯增多。2015年，陳志超離開法務部去了山東，成為了三一重工的一名代理商。

“當時公司派我去山東的一個原因也是去解決山東市場的客戶違約問題。”陳志超說，“那時候，東三省一半以上的攪拌站都停工了，山東的比例也有30%~40%。”

2012年，三一重工的凈利潤縮減至56.86億元，2013年繼續萎縮，為29.04億元，較上一年減少48.96%。2014年，凈利潤僅為7億。這之后，三一重工連續三年凈利潤為個位數。

伴隨銷售下滑而來的是，三一裁員的消息甚囂塵上。何奕發現，身邊很多平時關系不錯的同事，漸漸都離開了公司。

2011年最巔峰時，三一總共有超過6萬名員工，如今僅剩不到3萬人。

“我們過去習慣了高增長，從來都是在招人，從來沒考慮過要裁人。這個對我們心里上壓力遠遠要大于經營上的。”向文波說。

三一的遭遇并非個案，當時整個工程機械市場都處于風聲鶴唳，一片狼藉。上述前中聯重科中層人士稱，在當時那種背景下，誰也無法置身事外。

事實上，中聯重科的業績下滑更為嚴重。2014年，中聯重科凈利潤同比下滑了91.43%。去年，該公司甚至凈虧損9.3億元。

據中國工程機械工業協會統計顯示，2012年，86家企業年銷售收入同比下降8.16%，利潤總額下降35.44%；2013年，93家企業與上年同比，銷售收入又下降11.74%，利潤總額下降32.56%。

柳工董事長曾光安曾無奈地稱，“工程機械行業過去十五年，只有夏天，沒有秋天。現在從夏天突然進入冬天，大家的日子都不好過。”

三一重工近十年業績表

退潮后的反思

在長沙時，梁穩根有三個習慣保持了十幾年——雨中散步、爬岳麓山和早餐會。如今身在北京，他唯一能保持的就只有早餐會。

早餐會是梁穩根獨創的一項工作制度。每天7：30，他和所有高管會聚在一起，一邊吃早餐，一邊開會。會上，梁允許有爭執，甚至拍桌子。但來到北京后，他參加的次數少了很多，僅在每周二參加一次。

相比幾年前，曾經那個眼神中透著堅毅的梁穩根明顯蒼老了很多，而對于這輪深度調整，梁穩根也進行了深刻的思考。

“兩個很深刻的認識，一個是周期，一個是風險。”梁穩根反思說，“這次吃虧最大的就是周期把握不準。”

在董事會上，梁穩根用“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代，在任何時候都是剛剛好的時代”來勉勵“梁家軍”，公司也應趁機調整戰略。

“過去我們就是風口上的那頭豬，被吹起來了，根本不知道被吹起來的原因是什么，更沒有想到風會停下來，豬會掉下來。”向文波說，“現在，我們就像一巴掌被拍醒了。”

向文波很慶幸，這次調整來得還算早。如果再晚些，三一的損失和后果只會更可怕。

在三一對外投資高歌猛進時，僅2011年就達百億。若市場繼續火爆，按照前一年的投資速度，三一下一年的目標或許就是200億。當時，三一瞄準的是3000億產能。

何奕記得，在2013年之前，向文波出國頻繁，因為公司在海外的收購或投資項目很多，而公司的對外當時也基本上由他出面。向文波像個旋轉的陀螺一樣，飛行十幾個小時去德國開兩個小時會，又馬不停蹄飛十幾個小時趕回中國，這對他來說是家常便飯。

對于過去三一的擴張節奏，向文波仍心有余悸，“好在現在還有能力去消化這個風險，如果累積到消化不掉，那就完蛋了。”

在大環境一片繁榮時，梁穩根的主要精力都在搶抓機會上，“當時要錢有錢，要人有人，董事長要求必須攻下這個山頭，那大家就往前沖”。而當潮水退去，留下滿地狼藉時，三一的各種問題開始集中爆發出來。

從2014年開始，梁穩根將三一重工的“爛”攤子全權交給向文波來管理，在他心目中，向是最合適的人選。過去，向只是分管，管理上“抓大放小”。

如今，來自董事會的壓力讓他不敢懈怠。何奕說，向文波主抓全面經營后，如果某業務單元發展不如他預想，他就會瞪著眼看著下屬，說話語氣也很重。

面對士氣低落的員工和管理層，向文波一方面堅定地認為，工程機械行業是一個日不落行業，這個產業還很有發展前景；另一方面，他得想辦法鼓舞士氣。

“不管社會如何發展，電腦里是敲不出高樓大廈的，也敲不出高速公路，這些東西必須工程機械來實現。”說話時，向文波目光堅定。

周萬春回憶，在三一不得不大規模裁員時，有段時間，向親自帶著高管層和員工一起，拿著水槍在園區內打掃衛生。“他說這個時候應該把企業搞得更干凈，行為舉止應該更加朝氣蓬勃。”周萬春說，他是在向留下來的每一個員工傳遞信心，三一不是更差了，而是更好了。

但真正困擾向文波的應該是經營層面上。在三一內部，這次慘痛的教訓被認定為“五分天災，五分人禍”。

“天災”指的是整個工程機械行業集體滑坡；“人禍”則指管理不善，在高速增長時，風險控制不好。

一個案例從側面佐證了三一曾經野蠻生長的方式。在市場行情最火爆的那兩年，三一的營銷部門甚至喊出了“三萬八千八，泵車開回家”的營銷口號。這個營銷手段當時遭到了同行們的抨擊，認為這純粹是在攪局。

事實上，一臺泵車的平均價格為400萬元。三一內部也有明文規定，應該至少交20%首付，即80萬元。但為了搶機會，包括梁穩根、向文波在內的三一高層給這個激進的營銷策略一路亮起了綠燈。

當客戶花了“三萬八千八”將泵車開回家后，激進的營銷手段進一步加速了市場的飽和，工地活少，客戶無力償還貨款，直接導致公司應收賬款激增。另一方面，由于此前開足馬力生產，公司和經銷商手中大量產品滯銷。

一位業內專家稱，預付款和存貨是包括三一在內的所有工程機械公司都面臨著的兩大難題。這兩座大山壓死了不知多少中小企業和代理商。

胡湘和認為，存貨是導致市場萎靡的主要原因。在很長一段時間內，胡湘和銷售的都是以前的存貨。

“這個代價帶給我們的教訓太沉重了，不僅是我們，甚至所有中國制造業的企業家們都應該反思，反思對市場的認識是不是具備一個企業經營者應該保持的理性。所以相比過去，我們的確變得更謹慎。”向文波說。

自我修正

在認識到周期和風險之后，梁穩根開始尋找三一的短板。他認為，過去三一最強的是文化和團隊，最差的是制度和流程。

“按道理不應該會出現‘好的團隊和差的制度流程’這個矛盾的，也是因為特殊，確實沒有把制度和流程建立起來。”梁穩根說。梁說的特殊原因，指的正是當年過于關注市場機會，而忽略基礎管理。

在他看來，只有建立起完善的流程和制度，風險才能得到控制。為此，幾年來，梁穩根大力在三一內部梳理流程，并將流程軟件化。“過去流程長，效率低，相互扯皮，現在將所有流程軟件化的好處是不按流程走，軟件上就通不過。由過去人為的控制，變為通過機器來控制。”

公司制度流程化，流程軟件化的重任，梁穩根同樣交給了向文波。向文波說，一個企業，基礎管理不搞好，無疑是建立在沙漠上的高樓大廈，基礎不牢。

“基礎管理就是流程信息化、成本費用控制、風險控制，這些能力要建立起來，這些年都在扎實推進這個。”向文波說。

事實上，梁穩根和向文波強調的基礎管理，目的只有一個，那就是不停地降低三一的盈虧平衡點。這幾乎成為梁穩根5年來所有工作的重點。

“固定費用是不動的，高管的工資費用也是不動的，必須想辦法把采購費用、人工成本等各項費用降低，空間是有的。”梁穩根說。

為了降低公司的負債率，近幾年來，梁穩根強調現金為王。當其他公司想方設法去銀行拿貸款時，三一卻選擇去還貸款。

“你不借錢就是了，反而在有錢了之后，第一時間去還錢，一般企業都不會這么做。”周萬春頗為費解。

但梁穩根的解釋是，公司盈利能力沒有過去強，如果不還錢，財務負擔更重，要做好過苦日子的打算。

陳靜對公司現在的變化感觸很深。以前，為了拿下一個客戶，三一的營銷代表會不惜費用搶山頭。但現在行不通，“如果你破戒了，即使拿下山頭，該槍斃還是要槍斃。”

過去，手下拿著文件去給梁簽字，梁一般都大筆一揮。但從2012年開始，他在簽每個文件時一個字一個字地看，而關于核心業務的則一個字一個字改。

“理想的狀態是，哪怕調整到銷售收入只有100億，我們也能盈利。”梁穩根說。

如今，三一重工財務狀況得到了改善。該公司今年一季度報顯示，實現營業收入93.77億元，凈利潤7.46億元，現金流凈額接近30億元。

而在三一的廠區，盡管生產線上在馬不停蹄的生產，但空地上并沒有出現過去那種存貨堆積的場景。幾年來，三一的員工總數也一直保持在3萬以內。

“今年，我的管理層就做得很好，市場在增長的時候，存貨沒有增加，其他人員沒有增加，風險給我們上了一課。”梁穩根對今年三一重工的表現十分滿意。

艱難轉型

2015年中，一個視頻為三一招來了各方議論。視頻中，向文波將一個手機丟進水中，然后撈出。這個手機便是三一推出的4G三防手機“SANY V8先鋒”。

向文波試圖通過這種演示，來展示這款手機優秀的防水功能。“它還非常堅硬，可以用來砸核桃。”向文波操著湖南普通話說。

公開信息顯示，這款手機采用5英寸720p顯示屏，電池容量為4050mAh。當時三一稱，打算在淘寶、天貓及京東等電商平臺招募手機產品經銷商。但現今，上述三個平臺并沒有任何有關這款手機的信息。

三一進軍手機市場更多被看成是一個“噱頭”，甚至有機構和業內人士調侃，三一要做工程機械行業中的手機商了。

事實上，從2015~2016年，三一類似于這樣外界視為“不務正業”的舉動不在少數。一位行業分析師直言不諱稱，當年三一的轉型有點盲目，感覺“慌不擇食”。

2015年5月，三一對外宣布進入軍工市場，并為此成立了一個軍工事業部，但當時并未獲得任何生產軍工項目所需的資質。據悉，該軍工事業部是由三一重工下屬二級部門成立。

今年3月8日，三一重工發布《關于變更部分募集資金投資項目的公告》，提及擬投入6.5億元開展“軍工512項目”。至此，軍工項目終于浮出水面。

該項目實施主體是三一汽車制造有限公司，三一汽車已獲《武器裝備科研生產許可證》。“軍工512項目”具體包括：輕型高機動防雷裝甲車項目，智能化特種保障平臺項目，軍民兩用系留裝備項目。

一位三一前員工稱，公司之所以進入那么多行業，也是形勢所逼。工程機械主營業務一年不如一年，梁穩根和向文波急于尋找到公司的第二支點。

“那時候感覺是哪個行業火就進入哪個，也不管在這個行業里有沒有經驗。”上述員工說，“這或許是三一人骨子里的基因決定的，敢想敢干。”

顯然，彼時三一的主營業務利潤持續大跌，倒逼著三一不得不做出改變。三一重工的財報顯示，2015年和2016年是該公司近十年來業績最差的年份，凈利潤分別為1.39億元和2.03億元。

在此背景下，三一集團在去年元旦期間召開董事會擴大會議，提出了企業轉型發展戰略，即“新時代、新三一”，三一的轉型方向才更加明確。

在此次會議上，三一重工董事會將轉型鎖定在裝備制造、新能源、金融投資三大產業，以及工業互聯網和地產兩大平臺。

在新能源方面，三一曾計劃未來五年將投資300億元用于分布式太陽能領域的投資和運營，并將打造行業領先的智能微電網和能源互聯網云平臺。此前，三一幾乎沒有任何光伏行業從業經驗和背景。

去年8月，由三一發起成立的湖南三湘銀行獲得銀監會同意批復，銀行類別為民營銀行。

據梁穩根介紹，除了銀行，三一還涉足保險、汽車金融、租賃等。在他的藍圖中，未來三一集團將最后形成制造業和金融兩大支點。

對于外界將三一涉足不同產業稱之為“不務正業”，向文波的回復是：“都是扯淡”。他稱，三一的布局，都是圍繞工程機械主業來進行的。

“比如說保險，若機器出了故障，一般保險公司沒辦法理賠。我們做這個，當時國家批下來就明確要求，立足于裝備制造業。”向文波說。而涉足銀行業，則是為了更好地解決上下游中小企業貸款難問題。

重新出海

“未來海外是我們的主戰場。”梁穩根信誓旦旦地說。若要讓他說出他最值得驕傲的一次并購，無疑是2012年初對“大象”的并購。

“大象”全稱為德國普茨邁斯特公司（下稱“普邁”），成立于1958年，是全球最知名的工程機械制造商之一，其產品被稱為全球混凝土機械第一品牌，總部設在德國斯圖加特附近。

在收購之前，普邁曾是梁穩根瞄準的在混凝土機械市場的“固定靶”。早年間，梁就曾發表過著名的“固定靶”理論。他把做企業比喻成射擊比賽，有的企業打“飛鏢”，有的選擇打“固定靶”。

新經濟、高科技行業像是空中移動的“飛鏢”，千萬上億美元投資研發一種新技術，一旦比別的企業慢了一步，或押錯了方向，這些投資就會全部報廢。

梁以為，這樣的風險，中國民營企業沒有幾個可以承受，或者敢去承受。但做工程機械是打“固定靶”，產品技術成熟、固定，許多專利已經過時，不存在什么技術壁壘。

“第一槍沒打中，可以打第二槍，第一臺失敗了，再研發第二臺，一旦成功了，就走穩了第一步。”梁穩根說。在他的眼中，卡特彼勒、小松等國際巨頭都是他瞄準的對象。

此次收購普邁總共花了三一重工26.54億元，拿下了90%股權。這起收購也被市場比喻成“蛇吞象”式收購。

事實上，2012年年初的三一雄心勃勃，手握200億現金。當時收購普邁的資金全部來自于自有資金。

據周萬春介紹，在收購普邁之后，三一給了它高度的信任和自主權，只派了一個聯絡官。“原來普邁的管理層還擔心，很快就打消了疑慮。”周說，在三一的幫助下，普邁歐洲第一的排名更加穩固。

周萬春稱，從2002年三一將第一臺產品銷售到國際市場后，包括梁穩根提出“品質改變世界”的口號，那時候的三一的目標就是成為一家國際化公司。

此后十年間，國內市場的火爆讓三一無暇顧及國際市場。

“那時候，國際市場并沒有放在很重要的位置。”周萬春說。

不久前，全球排名第二的水泥生產企業海德堡的一位亞太高管找到周萬春，談到過往時難掩三一曾經的“傲慢”，“過去想找三一研發新產品，三一都基本上不搭理。”

“那時候國內都搞不贏，你給的量又不大，根本沒時間去幫忙搞研發。”周萬春解釋。

但當時受美國金融危機影響，歐美工程機械巨頭紛紛陷入困境。而中國公司在“4萬億”的刺激下賺得盆滿缽滿，資金充沛。

盡管國內市場火爆，但梁穩根并沒有放棄國際。

當中聯重科在2008年聯合弘毅投資、高盛和曼達林三家私募基金，以2.71億歐元收購意大利混凝土機械企業CIFA100%的股權時，三一重工也曾參與競購中。

“但在湖南省政府的協調下，三一退出了競爭。”接近此次交易的人士曾說。CIFA在混凝土機械領域當時世界排名第三。不愿服輸的梁穩根立刻將收購標的鎖定在排名第一的普邁。

收購普邁是梁穩根在當年提出國際化戰略所邁出的第一步。他將“國際化”稱之為三一的第三次創業。

讓他沒有想到的是，當行業從2012年底開始進入深度調整期，普邁成為了三一國際化的橋頭堡和現金奶牛。向文波說，收購之后，普邁的業績近幾年每年以10%的速度增長。

2016年，三一海外營銷收入92.86億元，占比超過40%。這其中普邁就貢獻了50多億元。“這個數字對我們國際化來說增加了很大的額度。”向文波說，“我們認為國際化是抗風險的一個主要方式。”

在梁穩根的眼中，三一在國際市場的天花板還很高，潛力巨大。

一項由知名工程機械信息提供商英國KHL集團旗下《國際建設》雜志去年發布的排名顯示，2016年，三一重工在全球的市場份額僅為2.5%，排在第12位。

這個份額遠低于排在首位的卡特彼勒的18.1%和第二名小松的10.5%，甚至低于徐工集團的3.4%。

“再過兩三年，我希望國際業務的比重能夠占比在50%左右。由于母公司的營收規模將會持續增長，屆時的50%量將更大。”周萬春說。周現在是三一重工國際總部總裁，負責公司的國際業務。

中銀國際分析稱，三一重工2016年海外業務收入占比40%以上，到2022年，目標將實現100億美元海外銷售額。

梁穩根現在一手拿著金鞭，一手拿著皮鞭，驅趕著“梁家軍”前行

回歸原點

梁穩根向來低調，極少參與行業內的活動。他跟公司高管提過一個要求，要讓全世界都知道三一，但最好別讓大家知道三一有個梁穩根。

時至今日，梁有一件事十分內疚，那就是在公司經營業績好的時候，沒有給那些“兄弟們”多分點真金白銀。

“別看他們（向文波等高管）都是上過福布斯榜的人，但家里都沒太多錢，有的也都是賬面資產。過去那么多年一直在發展，基本上沒分紅。”梁穩根說。

熟悉三一的人都知道，過去的三一就像一匹年輕氣盛的狼，見著獵物窮追猛打。“在它面前，不要講什么規則，為了搶客戶，三一什么都做得出來，會不擇手段挖別人墻角。”一位業內人士稱，“它就是一個攪局者。”

時隔多年，當再次被問及對于三一的看法時，多位接受采訪的業內人士均表示，三一比過去成熟了很多。“現在它懂規矩，也有不可觸碰的底線了。”

從2017年開始，梁穩根給向文波提了一個“1356”的三年目標，即必須保持固定費用不能超過10%；必須保證毛利率30%以上；必須實現全球收入500億元；必須實現60億凈利潤。

“這個目標有壓力，但通過努力是可以實現的，甚至可以提前實現。”梁穩根笑著說。他說，他現在是一手拿著金鞭，一手拿著皮鞭，驅趕著“梁家軍”前行。

在行情好轉之后，梁穩根性格中強勢剛毅的一面再次顯露出來，他不再滿足于做行業“龍頭”，他更喜歡“寡頭”。

“通過這幾年的調整，龍頭企業抵抗能力很強，并且取得了深刻的教訓，行業龍頭前所未有的關注質量、風險、創新，只有這樣才能獲得持續發展，在經濟新周期下，寡頭會過得更好。”梁穩根笑著說，這笑容背后透著強烈的野心。

在“新周期”中，供給得以出清，眾多行業領域的競爭格局發生翻天覆地變化，行業利潤集中度遠大于行業的產能集中度，很多行業正在逐步進入寡頭壟斷格局。

中銀國際評價稱，行業集中度提升，龍頭三一是行業中最值得投資的標的。從發展潛力角度，三一重工最有希望成為國內工程機械的寡頭。

事實上，工程機械行業正在進入這樣一個競爭格局。過去國內這個行業擁有上百個品牌，現在僅剩下20個。

“這個過程，也是行業撥亂反正的過程，對優勢企業來說更是機會，以前行情好時，很多企業都想進來分一杯羹，但三一是一家有強烈理想主義的公司，不管行業和市場怎么調整，我們的初心不會改變。”向文波說。

向文波所說的初心，是梁家軍們最原始的產業報國情懷。

“當看著卡特彼勒、小松這些外國對手時，我就想有朝一日我們的產品能超過它們，要實現這個目標雖然有個過程，但這是我們始終不變的目標。”向文波說話時分貝瞬間提高，腰板也從靠椅上移開挺得直直的，情緒明顯變得激動起來。

“不忘初心，方得始終。站在過去與未來的交叉點上，我們既要變革，更要回歸。回歸，就是要回歸精神原點，三一過去的成功，是堅守價值觀的成功。在新的發展階段，我們要始終堅持‘品質改變世界’的信念，堅持‘三個一流’的信念；回歸，就是要回歸市場原點。”在一次三一內部的新春晚宴上，梁穩根操著鄉音濃重的普通話如此說道。

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