在國際化的充分競爭中，徐工集團定位企業未來的優勢是自主研發和技術創新、精益制造、現代物流管控、產品延伸服務能力、復合型人才培養、研產供銷服綜合集成和集團管控一體化等核心能力的建設。

    基于上述定位，近年來，徐工集團緊密圍繞戰略轉型和業務發展需求，大力推進信息化整體提升工程，基本實現了信息化在研發設計、生產制造、采購、銷售、服務等各環節的全面覆蓋、滲透融合和綜合集成，使信息化和工業化融合的效益得到充分體現，顯著提升了企業綜合競爭力，為我國裝備制造業兩化深度融合探索了一條比較成熟的發展路徑。主要經驗和做法可以概括為以下幾個方面：實現智能化發展

    徐工集團從研發設計和產品信息化兩個方面，著力推進工程機械產品從“制造”向“智造”轉型。

    企業通過構建高效統一的數字化協同設計平臺，統一標準、編碼、流程、平臺和研發工具，實現研發數據的集中管理和共享，降低了研發成本，實現新產品上市時間從半年縮短為3個月。下一步，企業將建立開放式的產品協同研發網絡，實現與關鍵零部件廠商在研發階段的整體協同能力。

    在產品數字化、網絡化和智能化方面，徐工集團結合高新技術改造，取得了許多自主創新成果。通過采用計算機技術、車輛負荷傳感自動變速等高新技術，對瀝青混凝土攤鋪機、瀝青混凝土攪拌站、裝載機等產品進行全面升級，提高了相關產品的智能化水平。實施工程機械機群智能化工程，通過應用有線、無線數據自動交換技術、GPS技術、智能故障診斷與預測技術、工作狀態監控技術、在線檢測等先進技術，開發出涵蓋大型自卸車及汽車起重機等大型施工設備的智能化機群，滿足了用戶對工程機械全面智能化的新需求，推動了我國工程機械行業的技術進步。

    提高過程管控水平

    在生產過程中，徐工集團實現了關鍵數控設備及大型加工中心和研發設計系統的集成，能夠實時掌握生產狀態，自動監控和記錄設備狀況，對車間現場進行網絡化監控和可視化管理。通過生產能力平衡系統、配送系統、看板管理、制造執行系統的全面集成，基本實現了生產過程的自動化管理和控制，增強了生產管理的科學性和靈活性，使生產能力提高了40%、配套率提高了8%、按時交貨率提高了12%、庫存周轉率提高了20%、報廢返工率降低了0.2%，實現了多品種產品的同時排產和混線生產，提高了企業柔性生產制造水平。

    打造現代物流平臺

    徐工集團以供應鏈管理為主線，利用條碼、射頻識別等新技術，建立了現代物流管理信息平臺和立體化倉庫。企業的年度、月度計劃，批次計劃，送貨計劃與供應商、外協單位實現了全面集成，并通過物流管理系統的延伸，實現了與供應商的協同運作。目前，徐工集團和寶鋼、上柴等189家主要協作廠商建立了數字化物流通道，寶鋼等直接根據徐工采購計劃形成自己的生產計劃，實現了徐工生產計劃與供應商供應計劃的銜接，改變了原來那種單槍匹馬的企業競爭策略，形成優勢互補的供應關系，降低了采購費用，實現了零庫存。下一步，徐工集團將實現與供應商在生產過程、生產能力和生產質量等方面的全面協同，建立一個相互支持的工程機械產業現代物流群，縮小企業配套半徑，提高整個供應鏈的協調性，不斷追求成本降低和資金周轉加快，以實現整體效益提升，使企業在競爭中處于領先地位。

    開拓產品價值鏈

    徐工集團通過呼叫中心、售后服務和備品備件管理、遠程服務、電子商務平臺建設等，延長了產品價值鏈，逐步實現企業從產品制造向產品增值服務轉型。第一，通過呼叫中心建設，統一集團客服電話，構建了涵蓋總部、分公司、經銷商、服務網點等多層次的營銷服務管理體系。第二，建立了高效的網絡化售后服務和備品備件管理體系，涵蓋了備品備件的采購、銷售、運輸和倉儲，有效平衡了客戶服務水平和內部庫存壓力，提高了客戶滿意度。第三，基于智能化工程機械產品，實現了產品的遠程實時監控、故障預警、故障診斷、主動服務等功能，為客戶提供了超值服務，提高了市場占有率。第四，通過建立B2B和B2C兩種模式的電子商務平臺，整合上下游關聯企業相關資源，提高個性化服務能力。

    培養新一代產業工人

    徐工集團在企業中充分利用各種手段加大“兩化”融合的宣傳力度，使新的發展理念深入人心，逐步改變了徐工人的思維方式，提升了徐工人的從業素質。為了加強“兩化”融合人才隊伍建設，在集團和分公司人力資源管理的“員工綜合培訓計劃”中單列信息化培訓計劃。集團及各分子公司均建有培訓設施，可以同時對150人進行在線培訓，2009年已培訓約4500人次。經過多年的努力，徐工集團培養了一批既精通業務又熟悉信息化的復合型人才，許多人先后走上了領導崗位，成為領導和推動“兩化”融合工作的中堅力量。

    推進整體提升工程

    為實現從戰略控股型向戰略經營型轉變，徐工集團從2008年開始實施“信息化整體提升工程”，建立集團全價值鏈管理平臺。縱向上延伸集團對下屬企業的管理深度，以整合集團內部各個子分公司的資源，實現集約經營和資源優化配置；橫向上提高研產供銷服等企業核心業務一體化水平，建立覆蓋全價值鏈的業務運營和支撐體系，提高經營效率和整體運營能力，滿足企業在當前市場環境下持續提升生命力和競爭力的要求。

    信息化整體提升工程分為三個階段，當前企業正處于第三階段末期。第一階段，利用企業資源計劃管理的最佳實踐將企業流程固化，整理出了188條業務流程，并全部實現了信息化，成為徐工管理的DNA。第二階段，建立先進的工程機械行業管理平臺，主要實現一體化的財務管理和全面預算管理，建立下屬公司的業績考核和評價系統。第三階段，構建集團決策支持管理平臺，提高戰略管控能力，全面落實集團戰略經營管控模式。

    信息化整體提升工程帶來了巨大的收益。企業資金管控能力大幅加強，每天下午4時將各子分公司的資金集中到集團資金池，第二天按需撥付；成本核算由原來的分廠級到單臺成本；生產排程由原來的周計劃，分解到半天，基本實現零庫存；采購配送直接到線邊庫；設計與生產無縫對接，產品數據準確率提高30%；解決了困擾多年的外協加工成本核算問題；實現銷售訂單與回款的一一對應；訂單處理由集中處理到各辦事處處理，縮短了訂單處理周期。