中聯重科，作為工程機械行業的領軍企業，一直以來堅持創新驅動發展，大力提升研發力度，提高產品的核心競爭力。僅2011年到2012年，先后連續推出令世人驚嘆的80米和101米碳纖維臂架泵車，兩次刷新臂架最長的吉尼斯世界紀錄。而在混凝土領域，“三位一體”成套解決方案的推出更令其處于“一直被模仿，從未被超越”的領先地位。

中聯重科：無法超越的科技締造者

近日，記者專訪了中聯重科副總裁、混凝土機械公司常務副總經理陳培亮先生，探究中聯重科“無法復制”的奧秘。

“三位一體” 助力混凝土行業環保升級

面對傳統河砂開采、拌制方式所帶來的種種弊端，以及傳統攪拌站粉塵、噪音、污水污染問題，中聯重科混凝土機械公司團隊思考，能不能通過創新的產品帶動或引導這些問題向良性發展轉變？

中聯重科以環保節能為基礎理念的“三位一體”成套解決方案應運而生。“三位一體”成套解決方案由機制砂生產線、后倉儲存上料系統、干混砂漿生產線、環保商混站及配方研究服務組成，結合綠色水泥工業發展而推出的最新整體解決方案，徹底解決了傳統商品混凝土攪拌站污染嚴重、砂石資源緊缺、現場攪拌砂漿污染嚴重、資源不能循環利用等問題。

但“三位一體”的成套解決方案并非一朝一夕一蹴而就，“中聯重科有一個特點——所有的事情都要想明白了再做！”陳培亮說。配套機制砂生產線，源于多地禁止河砂濫采濫挖，中聯重科預料到未來砂石供應可能會成為混凝土攪拌站客戶的發展瓶頸，而今年上半年凸顯的“海砂事件”，令中聯重科加速在機制砂領域的研發步伐；配套干混砂漿生產線，則源于國家對現場攪拌砂漿的監管日趨嚴厲，目前全國多地的“禁現”措施明顯。陳培亮透露，實際上在兩年前，中聯重科就已經開始研究干混砂漿生產線的技術難點，為進軍該領域做鋪墊。“我們一直站在客戶和市場的角度看未來的發展方向”，陳培亮表示。

“三位一體”，是以商混和干混用戶群為基礎，掌控主要原材料機制砂的源頭生產供應，將新技術、新工藝同客戶供應服務能力有效匹配，為企業提供了開拓“藍海”的一個好機會。

而作為該成套解決方案的始創者，中聯重科又是否會擔心被模仿？陳培亮對此表現坦然，競爭對手很容易模仿企業的某項產品，卻很難抄襲到價值鏈之間的聯系，這正是一體化程度很高的企業更具競爭優勢和競爭對手難以仿效的原因。“三位一體”模式投資規模大，產業價值鏈一體化程度高，操作難度相比單純的干混和商混項目都要大，這也正是其他競爭對手難以跨越的競爭壁壘。

水泥企業進軍混凝土行業需冷靜思考

眾所周知，在建材領域，混凝土已經發展成為僅次于水泥產業的第二大產業。在國際上，國際水泥巨頭如Cemex、Holcim均涉足混凝土業務；而在中國國內，伴隨著整個產業的不斷成長，水泥企業，特別是大型水泥企業進軍商品混凝土行業的步伐也在不斷加快。

作為專業的混凝土機械制造商和全球領先的商混建站綜合解決方案提供商，中聯重科提供了最完善的全套解決方案。對水泥企業進軍混凝土行業遇到的困難進行全面、系統地分析，根據客戶需求，提供個性化的服務和幫助，如提供混凝土行業市場分析、協助提供專業技術人員等。

而在近日，中聯重科最新研發的連續級配式混凝土攪拌樓在貴州正式投產運營，據估算，如果采用這種新型生產形式，混凝土機械產值規模將至少新增加100億元以上，為困頓中的商混產業帶來新的生機，也標志著中聯重科再次占據行業制高點，帶動整個商混產業升級。

不過，在從事混凝土行業多年的陳培亮看來，盡管混凝土行業下一步將迎來水泥企業等進軍，但水泥企業在進軍前，必須對自身的適應能力做出冷靜的思考。

一、要把握節奏。就混凝土行業來說，無論是人才、技術，還是管理，都有不同于水泥行業的特點，水泥企業發展混凝土需要有專業的混凝土業務運營人才和管理方式。如果一時間并購過多的混凝土企業，不光不能提升市場占有率，還有可能讓水泥企業背上沉重的負擔。

二、將商混當作一個新的投資領域。對水泥企業來說，商混一定是一個獨立的板塊。它不是促銷水泥，更不能做成水泥企業的內部配套。

三、移植水泥行業完善的生產管理模式至混凝土行業。多數混凝土企業沒有嚴密的成本控制和生產過程、品質過程的管控，水泥企業在這方面頗具優勢。

水泥企業進軍混凝土行業尚需冷靜思考，而工程機械企業，在租賃、售賣混凝土機械設備時也當謹慎。

促回款控風險，主動中止信用超限戰

4月27日，中聯重科公布的一季報顯示，公司一季度實現營業收入59.63億元，同比下降48.64%；凈利潤5.92億元，同比下降71.67%。凈利潤大幅下滑，可見工程機械行業近期存在的壓力仍舊不小。陳培亮表示凈利下滑是中聯重科主動控制的結果。

在過去10年，伴隨著中國社會的投資拉動，工程機械巨頭們在激烈的競爭中你追我趕，總體份額快速擴大。而在金融危機“四萬億”刺激計劃之后，經濟活動趨緩，工程機械市場的供求格局發生逆轉，至今仍未明顯好轉。工程機械企業紛紛通過降低成交條件，實現低首付甚至是零首付交易，鼓勵客戶使用按揭、融資租賃等金融杠桿手段購買產品。

陳培亮表示，正因如此，有些客戶的還款習慣逐步惡化，為了控制風險，中聯重科從去年四季度開始，有意識的收縮混凝土板塊業務，加大回款，提高首付標準，提高信用銷售比例，希望借此改正客戶的一些不良習慣，因而放慢了銷售節奏，致一季度業績下滑嚴重。

的確，從一季報可以看出，中聯重科長期應收款較去年同期減少了20億左右，整體應收款項規模控制合理。這正是中聯重科調整銷售對策的結果，一定程度上說明了中聯重科在控制發貨，并力促應收賬款的收回，避免整個產業鏈風險的進一步擴散。

裂變+聚變，中聯重科獨特的成長基因

裂變，即中聯重科根據產品分類，將業務裂變成多個專業化的事業部，轉變了總部職能；聚變，即通過重組、并購，實現相關產業的整合，產生1+1>2的“核聚變”效果，如混凝土業務，通過并購意大利CIFA，整合國內外混凝土業務，資源共享，優勢互補，產生強大的市場效益。這一理念來自中聯重科董事長詹純新。

“裂變+聚變”戰略的經典實施案例當屬中聯重科并購意大利CIFA。自中聯重科2008年并購意大利CIFA以來，其混凝土產品在產品研發、基礎研究和試驗平臺等方面實現了全面突破，長臂架泵車產品占據市場“半壁江山”。陳培亮表示，2008年金融危機后，多數國外老牌工程機械企業停留在保命階段，根本沒有考慮到鍛煉“身體”，提升自身的能力。而中聯重科并購CIFA后，不光在研發上沒有停止，還大步向前。如新型碳纖維材料從研發到實際應用，泵送系統的精確控制，減震系統的完善，包括在德國寶馬展推出的混合動力環保型攪拌車，都堪稱雙方“聚變”的亮點。尤其在并購CIFA后，中聯對混凝土機械產品進行了結構優化，使長臂架泵車占比大幅上升，并在融合和再創新CIFA輕量化設計技術的基礎上，先后開發出了80米以及101米混凝土碳纖維臂架泵車（“擎天”系列泵車）等一大批刷新吉尼斯紀錄的世界頂尖產品，從而牢牢占據了行業技術的制高點，增加了產品的高附加值和毛利潤空間。正基于此，中聯重科2012年業績的逆勢增長也理所當然。

“當今世界的產業競爭，誰擁有核心技術，誰就擁有話語權。經濟的全球化，帶來了科技競爭的全球化。”中聯重科董事長詹純新對核心技術的掌握有著與眾不同的認知，中聯重科也在以實際行動不斷向國際頂尖的技術發起沖擊。這也正是中聯重科不被超越的根本原因。