第十六屆北大光華新年論壇于2014年12月21日在北京大學邱德拔體育館舉行。論壇主題：“文化重塑與經濟轉型”。
　　三一重工副總裁賀東東表示，中國企業走出去，第一要有清晰的戰略，要知道自己做什么，除此之外還要有堅定的戰略自信。很多的中國企業并購了一家外資企業，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動。
　　以下為賀東東演講實錄：
　　賀東東：非常榮幸能夠到中國最高學府的講堂上匯報我們一個民營企業國際化的一個案例。非常感謝光華管理學院對三一的抬愛。剛剛繆總講跨國企業怎么到中國企業做市場，終于輪到我們一個民營企業怎么分享我們走出去的一些挑戰和困惑。一個是公司的簡單介紹，另外匯報一些簡單的歷程以及主要的挑戰，最后做一個總結。
　　三一是一個地道的民營企業，剛才黃教授，金部長講到對外投資結構的時候，尤其黃教授特別強調民營企業，我們是一個地道的民營企業，是白手起家的一家民營企業，我們目前已經做到全球最大的混凝土機械的制造商，也是在全球成長為第五大，而且這個趨勢還在繼續。另外，我們也是三次獲得國家科技大獎，也被《財富》評為最具創新力的中國公司，被《福布斯》評為全球最具創新力的100家公司，另外我們也是全球成長最快的一家裝備制造業的一家企業。
　　我們走出去，其實我們從2003年才開始賣第一臺設備，賣到摩洛哥，2004年第一次走出去參加展覽，我們出去展覽，為了幾百萬的展覽費，公司左省右省，太貴了，600多萬，是公司出去的費用。到2006年我們開始綠地投資項目，包括印度、巴西、美國、德國，做綠地投資的項目。我參加了印度的海外投資項目，還有德國的投資項目。2010年我們參與了智利的礦難救援，2011年參與日本核福島危機的救援，這對我們在國際上的品牌有所提升。另外我們2012年海外銷售額過100億。
　　我們分三個歷程，從2003年純粹賣產品出去，這是很多制造企業必然走的一個階段，有訂單就接，然后把產品發出去。但是，不可持續，一個是你服務和售后的支撐體系有問題，所以我們想到做綠地投資，我們在北美、南美、亞洲、歐洲想建綠地投資，想在本地建立產業鏈，能夠更好為當地客戶做服務。到2009年建成四大產業基地，現在我們進入全球本土化的時代，包括和海外企業的合作和運營，就是這么三個階段。2009年在中德的項目，溫總理見證了，今年8月份印度，正好是習主席訪問的時候，也做了一個見證。
　　我們是具體做實體產品的公司。我們第一個挑戰就是產品和服務。我以我這兩個具體的案例，第一個就是這個新興市場印度，印度其實它的價格比中國還要低，大家都說中國是一個低價產品的市場，其實印度的價格比中國可能低百分之好幾十。比如當地的克羅斯，柴油機大概1.3萬人民幣，到中國翻好幾倍。它如果有這樣的一些核心部件組成，你可以想象，它的產品的終端銷售價格是遠遠低于我們在中國生產的產品。
　　還有服務，我們接到一個服務請求，當天就派出服務工程師，但是他做飛機，坐火車，最后坐牛車，到工地四天以后才到達工地，這個其實基礎設施對我們整個服務也形成一個巨大的挑戰。因為我們在中國以服務第一品牌跟所有的跨國企業，包括跟本土企業競爭。所以，這個就碰到很大的一些挑戰。
　　到德國又反過來了，德國是一個高端市場，我們去德國以后，第一件事情就是拿我們的車跟德國做一個對比，德國有82個標準，是我們不知道，或者我們沒有追尋的，所以第一件事情就是技術壁壘。所以，我們花了大概兩年半的時間研發了六款產品，是完全為德國本土研發的產品，就是一切的標準按照德國的標準去做，在德國把這個產品做出來，是能夠走到全世界的。這就是我們在高端市場的情況。
　　所以，你真正走出去的時候，它是一個絕對多元化的國際市場，印度比中國的市場還要低，低價低到你所不能承受的水平，到歐洲技術標準可能高到你原來可能想象不到的一個高度。這樣對你的產品和服務就帶來極大的挑戰。所以，你的企業走出去的時候一定得有自己的核心競爭力，因為你如果連這個起碼的產品本身的問題都解決不了，價格你降不下來，產品技術提不上去，這個國際化無論做什么并購，做什么投資，或者怎么走出去，一定是失敗的。所以這是我們碰到的第一個挑戰。
　　第二個挑戰就是品牌，我當時到德國去的，我跟寫《隱形冠軍》的作者，我請他吃飯，我說我們碰到的挑戰是什么？他說第一個就是品牌，他說德國以制造業為非常驕傲的，他說我不能想象一個德國消費者怎么可能買你中國品牌的產品，我覺得這個是對你一個巨大的挑戰，這個是對的。其實當時去的時候面臨一個非常大的壓力，每個人都在說，你們是瘋子，一個傳統的制造業企業，而且全世界最牛的兩家公司在我們這個行業都是德國企業，你敢跑到他的家門口來生產，而且想做你自己的品牌，這是一個巨大的壓力。
　　我們怎么做呢？我后來發現德國是一個很理性的民族。我在德國建廠三年左右的時間，我們的一舉一動其實都被它近距離在觀察，包括我們的研發過程，包括我們產品碰到技術問題，是不是要銷售等等，包括我們工廠的建設，我們引入的團隊成員等等。他看了我們兩年多的時間以后，慢慢相信了，這家中國企業是來真的。然后我們也被德國的ODMA，就是它的制造業協會接納為會員。到這個時候，我的產品上市之前，已經拿到了十幾個德國客戶的本土訂單，這是非常難的事情，就是全過程他是看我們怎么做研發，怎么做制造，而且我的團隊90%是當地優秀的德國的人才。所以，在這樣一系列的基礎之上，最后我們還是能夠有所作為。
　　最后一個品牌，就是智利礦難的救援，這是唯一一個亞洲的國家在智利礦難的救援現場。這是日本的福島核危機，這個高樓有大概50多米，它要冷卻，這個臂架必須高過60多米，后來他找了三一，還有德國的一家企業，我們捐獻了這個設備。后來我接受日本企業訪問三一的時候，他們覺得這個對日本的制造業形成一個很大的打擊。
　　這是B2B的行業，在一些標志性的工程，包括迪拜塔，倫敦奧運場館，還有日本第一高樓，我們要通過這樣的案例來樹立我們工程設備制造商的國際品牌形象。這是最新的巴西世界杯，很遺憾中國沒有踢近巴西世界杯，但是我們工程機械進去了，里面的場館建設，這里是網民自己帖的一個中國制造的國家隊怎么進巴西，包括三一的設備造他的場館，包括各種的產品和服務，為巴西世界杯服務的這么一個場景，我們大概有八家用到三一的設備。我們從走出去開始，第一天用的就是三一的品牌，雖然是艱難的一條路，就是用中國制造作為你的背書。但是，一旦你用自主知識產權和自主的品牌以后，你所有的努力，附加值才會逐漸的覆蓋在你的品牌上面，得到一個在價值鏈上往上的一個攀升。
　　第三、文化管理，這是最難的。因為中國文化，包括中國現在的政治體制，我們所有的意識形態，我們是非主流。所以，你走出去以后，從文化和管理上面，大家是光華管理學院的，你學的所有的管理學教材，所有的管理學理論全部是國外的，沒有一個是說中國的某某某某的現代管理學的理論。從文化的角度來講，他對你的皮毛知道一點，但是你不是他主流的文化。
　　所以，一個企業走出去，文化和管理的障礙對你的挑戰是非常大的。我一直舉一個例子，我到德國其中一個首要的任務就是要組建一支最好的德國團隊，就是招人，后來我發現我的面試變成被面試，我每見一個候選人，90%的時間他們在考我，你們的策略是什么，你們的核心技術在哪里？你們在德國發展的路徑到底是什么？等等一系列的問題。我后來發現只有當他滿意了，覺得你的回答基本OK的時候，他才會考慮，我要不要加入到你的企業。所以，這就是一個典型的案例，一家中國企業走出去，無論是并購，還是投資，還是到海外建廠，如果沒有清晰的戰略，沒有清晰的戰術，沒有一套對當地市場開拓的成熟的想法，你是很難招到人的。你招不到人，靠一批中國人在當地打市場，那是不可能的。剛剛繆總講了，飛利浦全部了本土化的人才，只有像繆總這樣中國的基因才能把飛利浦在中國做好，我們很難想象所有的管理層全是老外，在中國這樣的跨國企業是很難生存，這是我講的第一個事情。
　　第二、招進來以后，高層或者核心的團隊成員，你對企業的認同度這是非常重要的。構造我們尤其一些核心的高管，一些核心的人才，你是不是愿意認同這家公司，愿意為這家公司作貢獻，這個差別是非常大的。那么，這里面就來了，我們一個中國企業的企業文化，或者說你的一個品牌的核心價值，你怎么樣能夠獲得這些老外的認可？這里面就有一個我們叫做品牌價值，或者文化內涵的一個篩選的過程。
　　比如在中國，我們往往會講振興民族產業，但是你跟它德國有什么關系？這里面就是文化的重新篩選。好在三一的核心理念，品質改變世界，我們對高品質的關注，對一切來自創新，一切來自克服這樣的一些核心理念，這些核心理念是帶有普世價值的。當然，這個概念現在可能官方不太愿意聽，但是在企業界來講，你的企業文化是必須帶有普世價值的。也就是意味著，無論是印度人，還是德國人應該認同這些價值作為一個企業的核心理念。所以，對品質的關注，對客戶的關注，對創新的關注，這樣一些三一固有的文化理念我們把它保存下來跟他們去講，得到他們的認可。反過來，三一在中國是非常有民族情結的一家民營企業，我們的責任就是要振興中國民族產業。但是，這個我們到國際上基本上就不講了。這是一個文化和管理。
　　另外講到具體的管理，我們在2013年并購了邁斯特，我們當時進入這個行業的時候，當時的泰斗就是邁斯特，而且我們那個時候完全是毫無經驗的一個挑戰者、進入者。經過十幾年的競爭，先在中國國內超過他，然后在一些發展中市場超過他，到2012年把它并購下來，這是比較經典的從零開始，向他學習，最后打敗他，最后收到我們旗下的一個完整的過程。
　　問題是我們怎么去管理？我們做了一些實踐，并購我們做的最大一件事情就是調整戰略，它是一家典型的公司，站了非常細分的一個市場，就是混凝土的泵送設備，而且他堅信，這是他過去導致他成功，也是他未來應該堅守的一個戰略方向。但是三一是強調客戶導向，強調給客戶整體解決方案的這么一家公司，所以這兩家公司實際上經營里面上有一些差異。所以，我們反復的說服他，要求他，甚至拍桌子，摔凳子，我們邀請他進入混凝土的攪拌站，或者混凝土的攪拌車。上面已有混凝土的攪拌站，攪拌成合適的混凝土，然后有一個泵車輸送過去，他只做泵車設備，實際上這些設備是高度關聯，這一點我們跟他做了堅決的斗爭，做了長時間的溝通，最后說服他，同意增加混凝土攪拌車的產品線，后來我們通過他并購了德國第三大的攪拌車的公司。所以，后來無論是它的人員的雇傭的數量，包括它的業績，包括利潤全部在增長。現在我們做更多的零部件的協同，以及在全球市場上的協同，做了很多。
　　我參加了很多論壇，大家講到中國企業走出去這樣那樣的問題。但是，我自己的體會，中國企業走出去，第一要有清晰的戰略，要知道自己做什么。但是，有了這個以后，要有堅定的戰略自信。很多的中國企業并購了一家外資企業，感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘，終于高攀上貴族的大富大貴的人，什么都不敢動。但是，如果這家企業能夠被你收購，或者愿意被你收購，而且他的資金狀況一路下滑的時候，如果他的戰略不動，團隊不動，所有的東西都不動，你憑什么說，你買下來，會扭轉它繼續往下行的趨勢。如果你不扭轉他往下行的趨勢，就純粹變成一個土老帽，就變成彌補他的虧損。不管你通過什么凈值調查，他是往下走，一定是在貶值，所以一定要有很強的戰略自信，就是你一定要想清楚，我并購以后，在哪個方面，戰略方面，市場方面，還是產品，還是技術，或者其他方面能夠給這個企業帶來什么變化？能夠改變它原來在戰略上的往下行的趨勢。所以，這個稍微強調一點。
　　下一個就是地緣政治，我們一個著名的官司就是勝訴奧巴馬，就是CFIUS，CFIUS在不同階段參與不同國家的項目，但是近五年的歷史我們是唯一的一家敢告CFIUS，而且成功的。這在美國司法界有很大反響，如果這個勝訴的結果能夠承載下來，它能夠改變美國外省投資委員會，就是未經正規程序，判定一家外商投資者是不是違背國家的利益，本身跟被審查者提供非機密的證據和資料，也就是要進入一個透明的流程，這一點是中國政府花了很長時間想到的一個成果，沒想到我們用美國的法律體系，通過這么的一種官司，其實能夠給美國投資委員會的做法帶來很大的改變，也能給中國企業到美國投資帶來更好的環境。
　　總結一下，我們的理解全球化戰略就是全球本地化戰略，就是“Glocal”，就是“Globe+Local”的概念。你從來沒有聽說美國政府到中國投資，日本是一個財閥，是介于企業和政府之間的一個混合體。中國其實說句老實話，我沒有資料，但是中國企業走出去，我希望你們搞學術的分一分，真正的企業主體，像民營企業它的企業主體是什么樣。我只是站在一個純粹的企業角度，一個既沒有政府資金，也沒有大量的政府貸款，也沒有政府的壟斷性的地位的企業走出去，我們認為經過三個階段。第一個階段，要在本土取得優勢。第二個階段，選擇性的在海外區域進行擴展。第三、走向全世界。
　　第一個階段，本土階段，你如果沒有核心競爭力，不能在中國本土取得成功，就別出去丟人了，在自己的本土市場都做不好，你還要到客場做，一定做不出來。所以，中國制造業和中國企業第一步就是主場對客場的時候要做好你的主場，在中國本土，第一個就是你要體系華的客戶與市場洞察，這是中國企業和跨國企業競爭最大的優勢，你比他們更了解中國的客戶。比如現在說阿里巴巴，包括小米手機，它對中國的網民，對中國的屌絲，對中國的這些東西更了解，知道怎么樣去滿足它的需求在哪里？這是一個中國人的優勢，而不是一個外國人的優勢。
　　所以，在這個地方，中國企業特別凸顯你的優勢，就是你的客戶導向的優勢，你對客戶和市場最敏銳的反映。其他的不多說了，包括你有能力把對客戶的了解轉變為你的產品，你要有自主知識產權，沒有自主知識產權，只是代工做一些體力活動，你永遠爬不上這個產業鏈的前端。但是，剛開始做自主知識產權的時候可能會很累，但是沒關系，你會越走越順，然后你才有可能順著產業鏈爬上去。而且實際起步的時候沒那么難，因為一開始，你不一定在每一項核心技術都有知識產權，你可以是技術的繼承者，逐漸順著這個技術優勢往下走。另外，你要有整個生命周期的解決方案，這是太學術了。實際上就是服務，在你的本土做，你一定要把服務做到極致，遠遠超過這些跨國企業的水平。像我們三一，我們一直把服務當成成本中心，而不像跨國企業把服務當成利潤中心。因為你的產品質量在早期可能比不上他。你又想競爭取得一些優勢，所以你必須在服務方面要有一些突出的表現，這就是生命周期。另外，要基于資源的聚焦的戰略，因為在你創業的早期，在中國市場面對巨頭的時候你不可能全面開展，要選擇一個細分的市場，一個非常細分的領域去競爭。
　　第二個路徑叫農村保衛城市，我們叫新興海外市場的開拓。在這些區域，你能夠在第一步國際化的時候能夠取得一個很好的跳板，能夠積累一些經驗，這是華為這樣的企業剛開始做的。最后就是客場變主場，就是我們到歐美日去競爭，那時候是他們的主場，是全球制造業巨頭的總部所在。你去的是這時候我想我們幾個，一個是首先要有本土化的基因，你在本土競爭的時候，一定要建立起本土的基因，不管它有多難，或者有多貴，一定得建立起這個團隊。另外，你運營體系的國際化。繆總一上來介紹飛利浦，先講他的流程框架，這是三一正在做的一件事情。我說的這個普通話其實就是你的運營體系，你讓全世界的人，包括歐美的員工，他不可能很順利的講漢語，所以，普遍話是你真正的運行規則。這個體系建下來，少則三年五年，可能十年稍微有點成果。所以要做好這個運營體系。另外全球協同研發的全球產業鏈要建立起來。
　　最后你一定要有自己的自主品牌，不管你是收購也好，合作也好，并購也好，也就是只要你沒有自主的品牌，你永遠會在這個制造業，這個價值鏈上的下游去徘徊，這是我們講的幾點。
　　最后一點，戰略核心，國際化其實就是全球本地化，你的制造、服務、營銷等等，各個領域要全面做到本地化的運營，最后你才能實現具體的一家企業怎么走出去的想法，謝謝大家！ 

該信息出自砼商網 （http://m.nbxxfj.cn）