在相繼召開的地方兩會上，“一帶一路”被視為化解產能過剩的有效途徑。與此同時，在企業界，中聯重科也為這一思路提供了最好的樣本。
　　中聯重科是中國裝備制造業“走出去”的先行者，在“一帶一路”沿線國家的布局上也搶先一步。
　　通過中資外帶、自建銷售網絡、本地化工廠等多種形式的戰略布局，整個2014年，該公司海外市場拓展捷報頻傳。在巴基斯坦，中聯重科斬獲20臺攪拌車大單，創下近年來中國直接出口該國攪拌車的新紀錄；在印度，中聯重科業務量將達到2013年的三四倍以上。
　　市場分析認為，作為國內裝備制造業的代表企業，中聯重科十余年來在國際市場上縱橫捭闔。未來，在“一帶一路”國家戰略的帶動下，中聯重科交上的“國際化”答卷將更加完美。
國際化戰略深植的企業精神
　　2014年的夏季達沃斯論壇上，美國咨詢業巨頭波士頓咨詢公司發布了一份2014年“全球挑戰者”百強榜單，中聯重科位列第28名。波士頓咨詢公司是全球性管理咨詢公司和世界領先的商業戰略咨詢機構，這份榜單主要關注新興市場中有望成功挑戰目前行業領導者的優秀企業。同時，該企業必須是真正渴望建立全球化業務的企業。
　　這份榜單是對中聯重科國際化成績的最好總結。而在中聯重科董事長詹純新看來，中聯重科之所以能取得今日的成就，根植于內心的國際化戰略功不可沒。
　　觀察中聯重科的發展歷程，也可以發現，從收購英國保路捷公司開始，每一個關鍵節點的背后都伴隨著國際化的大動作。
　　2008年，中聯重科并購意大利CIFA公司，打響了中國企業進軍海外的一個漂亮仗。后來的事實也證明，這是一次足以改變行業競爭格局的收購行為，為中聯重科成為全球混凝土機械的“掌門人”奠定了堅實基礎。
　　在家里永遠看到的是家，走出去看到的才是世界。
　　正如詹純新所說，國際化是要謀全球而非謀中國，出發地不能僅僅在中國，更是在全球各地。
　　越是本地化 越是國際化
　　因此，在他看來，中國企業要實現真正的國際化，首先就是要進行本地化的過程，也就是要遵循國際規則，融入目標市場的本地文化和氛圍中，利用本地化的人才、資源、運營模式等，實現共贏甚至多贏。
　　“國際化之難，難在中外企業文化的差異、對國外人文環境的理解、對各國貿易壁壘的突破等，難在企業還在用中國式思維做國際化的事情。這造成了中國企業‘走出去’水土不服，相當多的企業是走出去了，但沒有走進去。”
　　詹純新表示，中國企業要成為真正的世界級企業，必須融入全球產業生態，在全球范圍內進行資源配置。
　　資料顯示，中聯重科已在巴西、印度等地建立了海外生產基地，在近80個國家建立了銷售和服務平臺，在40多個國家建有分公司，在歐洲、北美等地區建立了研發中心，進行了完善的全球資源配置。
　　抓住了國際化的主要矛盾，就得到了打開世界市場的金鑰匙。以印度市場為例，據介紹，2014年，中聯重科在印度的業務量將達到2013年的三四倍以上。 
　  中聯重科 真正的精彩才剛開始
　　2013年8月，國家首次提出“一帶一路”戰略。隨后，相關方面的戰略部署迅速鋪開。將“一帶一路”提升至國家戰略的高度。
　　對中聯重科來說，“一帶一路”是一個熟悉的考場，但也是一個升級版的考場。因為，隨著“一帶一路”戰略的不斷落實，產能外遷將成為裝備制造業的“新常態”，這對企業的市場研究、技術創新、文化融合、管理模式匹配等提出了更高的要求。
　　詹純新顯然對此信心十足。
　　詹純新多年前做出的一個形象比喻，“一個企業就像人的成長一樣，真正精彩的應該在成人以后。成年了，要敢于在國際市場上去摔打、考量自己。”
　　全球資源配置之外，“包容、共享、責任、規則、共舞”國際化五原則也為中聯重科致勝“一帶一路”提供了重要保障。
　　國際化五原則是詹純新提出的新型國際化觀點。即“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔風險與成果，用責任來贏得當地尊敬，用規則展示現代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長。”

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