從盈利能力來看，三一重工國際業務的穩定性更加明顯。2015年，公司國內市場毛利率達到27.16%，同比下降達到1.45%，而國際市場毛利率為22.77%，同比增幅達到2.28% 。也就是說，國際化戰略讓三一重工在低迷的行業中增添了一絲亮色。
在一片低迷的工程機械行業里，三一重工集團股份有限公司（以下簡稱“三一重工”）正在國際市場上尋找新空間。
“海外業務在公司整體營收中的占比已躍升到40%以上，預計到明年，我們的盈利能力就會正式恢復，”8月底，三一重工總裁向文波透露，而在公司這場由內至外的轉型路徑中，公司的拳頭產品繼續在全球市場上領跑。“挖掘機的市場占有率已從以往的12%左右上升至22%左右，其盈利能力也大幅提升，未經審計的數據顯示，從今年年初至今，挖掘機業務利潤已達到近十億元，已超出去年全年的利潤。”
在這組數據的背后，是三一重工圍繞著新的供需市場的全球化市場布局，過去的幾年間，在國內早已行業低迷的困境的同時，三一重工則通過并購、海外投資等手段，走出了一條陸地的“絲綢之路”及海上“絲綢之路”，縱橫間的“連貫”布局，在中國企業走出去的步伐中，顯露出三一重工自己的特色。
曾經的困難
如同每一家工程機械行業企業一樣，三一重工也曾被行業“重創”。從2008年開始，工程機械行業在全國范圍內的基建政策推動下，進入蓬勃發展的周期，但從2010年開始，這種突飛猛進的行業發展勢頭被全國范圍內的產能過剩所替代，行業內企業啟動一輪深度的洗牌。
“目前這個行業仍處于深度調整期，而多年來的行業低迷，確實給我們帶來了很大沖擊。”向文波坦言，從前，混凝土機械是公司的核心業務，最高峰的時候，公司的混凝土機械銷售超過300個億，但如今銷售規模大幅萎縮 “行業低迷給企業帶來的陣痛不言而喻。”
需求端萎縮，而行業內的產能也無法及時調整，全行業踏入產能過剩的低迷周期，此前，產能過剩還給三一重工帶來很大的成本壓力。
“2011年，三一重工在固定資產方面投入100多億元，相當于2010年以前公司整個固定資產總和的兩倍，”向文波回憶，但從2010年開始，市場開始回落，這筆投入曾給三一重工帶來了財務成本和折舊壓力，比如當時公司一年的折舊費用就達到19億元左右。“而如果不投入這100億元，反之換成100億的現金，企業就可以減少100億的銀行負債，并省下100億的財務費用，”向文波說，過去高的時候，銀行貸款利率達百分之六七，更讓人焦慮的是，財務費用還包括折舊和財務成本兩項，“這個壓力是很痛苦的。”
產能過剩還給公司造成了大量的存貨，“比如最高峰時，我們一年可銷售泵車上千臺，但如今遭遇國家調控后，帶來了很大的存貨壓力。”
這種壓力下，企業員工人心浮動，“過去我們最高峰的時候是100個億的利潤，到現在我們基本在略有盈利，因為產能過剩，這種盈利能力的下滑造成員工心里很大的落差。”向文波說，不過，三一重工當下的業績在行業內仍然是最好的。“
“一帶一路”下的國際化
在這種局面中，三一重工啟動全面的轉型，而在整體戰略上，公司計劃借助于國際化，擺脫過度依賴已經產能過剩的國內市場。
“我們的國際化戰略主要包括兩個方面，一是依托大企業大項目，即依托‘一帶一路’工程，擴大在海外的銷售，以‘借船出海’。”向文波解釋，此外，三一重工還在海外以直接銷售的方式開拓國際市場，比如投資一些海外工程，“現在，這些海外工程的情況都非常好。”
這種布局中，還包括一些并購的手段。
2013年7月，三一重工斥資5489.77萬美元，收購國際混凝土巨頭企業德國普茨邁斯特，在當時國內工程機械領域已踏入低迷期的背景下，三一重工的這場大手筆的收購，在業內被稱為“龍象共舞”的戰略布局。
也正是這場布局，讓三一重工的國際化戰略更加具象化和系統化，其品牌形象的國際化也真正從口號變成實際。
“這讓我們在德國有了最佳布局。”回憶當時的那場并購，向文波覺得這也改變了中國資本的國際形象，同時也給三一重工帶來了很大回報，如今的普茨邁斯特盈利情況很好，去年盈利創下了這幾年的新高。收購普茨邁斯特后，三一重工的品牌地位還被進一步鞏固和提高。
而三一重工的海外布局與中國“一帶一路”倡議相契合。向文波說，德國普茨邁斯特在土耳其、比利時、西班牙、俄羅斯都有制造工廠，而三一重工在國內的新疆、太原、北京、沈陽也設有產業園，“三一重工的布局形成了從東北到遠東、西伯利亞、蒙古這條線，就像古時的傳統絲綢之路的路徑”。
不僅如此，海上絲綢之路布局也初具雛形。目前，三一重工在上海臨港、珠海、浙江、江蘇等都已設有工廠，向文波介紹，此外，公司還在印尼方面投資，并將亞太總部設在泰國，形成一條完整的“海上絲綢之路”。這有點帶動線的布局模式，讓三一重工成為中國“一帶一路”倡議中，最直接的國內受益企業。
也正是因為“一帶一路”，在海外市場的布局，三一重工選擇“抱團出海”。“現在中國的國家形象和全球影響力跟過去相比，不可同日而語，中國國力得到了提升，這是中國企業可以抱團出海的一個基礎。”向文波說，當前，中國的國家發展戰略發生了很大變化，“一帶一路”倡議的提出，為中國企業去海外訪問提供了很好的政治氛圍政策支持，有利于推動一些國家大戰略的落地。這也提高了抱團出海的效率，“如果是單個出海是不可能一下子解決這么多問題的。”
這種海外戰略的布局中，讓三一重工直接在業績穩定性上獲得收獲。公司2015年年報顯示，期內，公司國際業務實現銷售收入100億元，占公司銷售收入的44.2%，同比增幅達到11.9%。而此前，國際業務在公司整體營收中的占比，最低只有10%左右。
而從盈利能力來看，國際業務的穩定性更加明顯，2015年，公司國內市場毛利率達到27.16%。同比下降達到1.45%，而國際市場毛利率為22.77%，同比增幅達到2.28%。也就是說，國際化戰略讓三一重工在低迷的行業中增添了一絲亮色。
國內市場的產業轉型
但三一重工此舉并非完全放棄國內市場。
“在國內市場上，我們在內控上下足功夫，過去幾年，我們著力進行內部管理升級，并啟動流程信息化的一些工作。”向文波介紹，目前，三一重工在跟IBM一起合作在搞公司內部的流程信息化。而在全國性產能過剩的背景下，公司還加快內部的降產能降費用，通過扁平化、流程的再優化、隊伍的優化等方式降產能，并提高整個組織的運作效率。
在更重頭的產業轉型領域，三一重工還將觸角延伸到軍工領域，“這是三一重工商業轉型的一個重要方向。”向文波說，目前，三一重工已取得一些階段性成果，包括已跟國防科技大學就無人作戰平臺簽訂了戰略合作協議，公司與保利集團成立合資企業等。
內外舉措并舉下，三一重工的盈利能力在增強。向文波說，目前，公司的混凝土機械已做成世界第一品牌，挖掘機已連續六年保持中國市場第一名的成績，市場占有率在進一步提升。其盈利能力已大幅提升，預計今年挖掘機產品的利潤能超過十二億元，挖掘機的利潤會達到去年利潤的四倍。
盡管經歷了行業的“深度洗牌”，但在向文波看來，這并沒有改變工程機械領域的未來發展前景。
“其實行業根據周期會有起伏是很正常的。”向文波覺得，工程機械這個行業是一個日不落的產業，它經歷了多次經濟危機，此前，美國的大工程基礎設施建設早就在羅斯福時期就基本完成了，但因為大量基礎設施的維護，到現在，美國仍是工程機械消費第一大的市場，所以工程機械是一個日不落的產業，而未來，不管將來互聯網如何發達，基礎設施方面的工作無法通過計算機完成，必須靠工程機械去施工、維護和保養。
此外，工程機械領域還有龐大的市場潛力，“中國的基礎設施建設可能經歷了一個高峰期已基本完成。”向文波說，但往南看，南美、非洲、東南亞以及我們現在提出的“一帶一路”的這些國家，基礎設施仍然十分落后，將來他們也要城市化和現代化，將來會需要大量的工程機械，其中蘊藏巨大的市場潛力。
當前中國市場雖面臨產能過剩，但中國的工程機械產能并非落后產能，而是先進產能。“因為當前世界這30年以來，中國最大的成就應該就是基礎建設或城市化，技術最大的工程都在中國，比如青藏鐵路、各種高樓高鐵這樣的工程均由工程機械來施工完成的。”向文波說，中國的工程機械行業具有全球競爭能力，并且是高新技術產業，在中國的裝備制造行業里面，工程機械行業可能是唯一有資格全面以國產替代進口的產業。當前，這個行業正處于分化的過程，可能有些企業確實會被淘汰，但是優秀企業會生存并壯大。。
而經歷了2010年以來的深度調整后，在向文波個人看來，“行業最困難的時期已經過去了。”向文波說，如今，三一重工生存下來，并且盈利能力在恢復，員工的信心也恢復，產品的競爭力在提升，國際化水平在提高，“預計明年我們的盈利能力應能恢復，屆時企業可能可實現20億元左右的利潤”。
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