中國工程機械行業在經歷十幾年高速發展之后進入了關鍵時期。2009年全球金融危機爆發時，中國政府拿出了四萬億來刺激經濟發展，在這個大規模刺激計劃的作用下，中國工程機械產業在2010年出現了“井噴式”增長，裝載機增長近40%，挖掘機增長甚至超過了70%!中國市場的工程機械銷量在2010年超過全球其它市場的總和!
不幸的是，僅僅2年之后，市場的拐點就出現了。2012年行業最具代表性的裝載機和挖掘機市場均下降超過30%，2013年這種下滑趨勢依舊，更是出乎很多人的預料。行業內很多企業面臨困境，產能過剩，贏利下降，銀行還貸負擔沉重，財務風險嚴峻，是我們停下腳步對行業和市場進行一番反思的時候了。
很多人認為：四萬億給中國工程機械行業帶來了春天。的確，在經歷了10年高速增長之后，四萬億給這個行業又打了一針強心劑!2010年這個行業上上下下喜笑顏開，客戶拿著錢到處找設備，很多品牌的挖掘機和裝載機都出現了供不應求的情況，很多企業顯現出“產能不足”。為此，幾乎每個工程機械企業都開始從銀行貸款，找政府買地，投資設廠，拼命擴張增加產能，建立海外生產基地……似乎每個企業都堅信：高速增長的奇跡將會繼續，我們必須做好準備迎接更大的市場需求!欣欣向榮的市場讓政府和銀行也坐不住了，很多地方政府主動游說那些工程機械企業來本地投資，廉價提供土地，促進當地的就業和稅收;銀行也主動找企業提供貸款，為市場提供融資，為新廠投資提供支持，一時間銀行里似乎有用不完的錢，客觀上也讓這個行業的發展變得更加不理性。這種瘋狂地擴張讓很多中國工程機械制造企業的產能都嚴重過剩。客觀地說，四萬億害了工程機械行業!
首先，四萬億刺激計劃是政府把今后幾年要做的投資和基礎設施建設提前了，可經濟有自身發展的規律，違反規律做事一定會付出代價。四萬億造成很多制造企業產能過剩，擴大產能時從銀行的貸款也給企業未來的發展造成沉重負擔，大量的銀行資金進入這種低效的制造業也給銀行業形成巨大風險。所以說，2008-2010年政府推行的大規模刺激計劃拖延了中國經濟升級的步伐。
其次，由于很多基礎設施建設項目被提前，當企業產能擴大以后，國內市場的巨大需求卻突然消失了。雖然每家工程機械企業都在努力開拓海外市場，可在全球經濟衰退的環境下海外市場的容量有限，中國工程機械產能過剩似乎變成一道無解的課題;
第三，各工程機械制造商為了消化嚴重過剩的產能，都推行了更加激進的商務政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的財務風險變得更加難以控制;
第四，行業過度競爭的結果是，很多企業和經銷商掙扎在生死邊緣。2012年中國共有11家企業進入全球工程機械制造商50強行列，可8家企業處于微利或虧損的狀態。這種情況下，中國工程機械品牌很難在產品研發、完善流程、企業內部管理和財務風險控制等方面加大投入，而經過10多年粗放型的快速發展，這些軟肋恰恰是中國企業亟需改善的地方。
工程機械行業是一個讓人又愛又恨的行業。愛這個行業，是因為她過去10多年的高速增長，到2011年為止，裝載機平均增長率超過25%，挖掘機超過30%，這樣的高速增長奇跡在世界上任何地方都絕無僅有。恨這個行業，因為中國人的急功近利，不計風險的信用銷售，不理性的“零首付提車”，分期付款，“以舊換新”等等，讓很多制造商和經銷商不僅沒有賺到多少錢，還承擔著極高的財務風險。2012年有三家中國企業進入世界工程機械10強，這是令人振奮的事情，當然這也得益于中國市場的飛速發展。可做大不等于做強，如果不控制財務風險，再大的企業也可能倒閉。
2012年中國工程機械企業的整體業績都有大幅度的下滑，十幾家上市公司收入下滑約11%，利潤下滑33%。與此同時，行業累計的應收款已經占營業收入約40%，這還不包括在融資租賃公司承擔擔保義務的應收款。根據《今日工程機械》雜志2013年第9期的一篇報告，去年三一重工和中聯重科的應收款(包括承擔回購義務)分別占當年營業收入的119%和137%。據《中國企業報》報道，今年一季度三一集團的負債已經達到946億，這一消息讓這個行業從銀行貸款變得更加困難。
由此可見，四萬億給這個行業帶來了很多副作用，它讓很多企業變得更加急功近利，沒有人再強調建設百年企業，取而代之的是“攀千億、奔萬億，超越卡特，雄踞第一”的雄心壯志;它也使企業的風險大幅上漲，庫存加大，貸款增加，應收賬款上升，銷售下滑，利潤縮水……很多新增加的貸款更多的是為了償還舊債而非為用于投資，讓企業卷入了一場看不到頭的惡性循環中。2012年行業的大滑坡出乎很多人的預料，業內人士普遍預測2013年會出現10%的增長，可即使這保守預測的反彈也沒能在今年上半年如期而至。到目前為止，中國經濟的減速趨勢還沒有得到扭轉。新一屆政府也調低了增長目標，希望通過壓低增長率來實現經濟的轉型升級，清算“四萬億刺激計劃”下產能過快擴張的遺產。世界銀行剛剛出版的《2013年全球經濟展望》把中國今年的增長率從之前預測的8.4%下調到了7.7%。
現在我們不得不思考：工程機械行業的高速增長還會再出現嗎?如果沒有，我們的出路在哪里?激進的“商務政策”將害死很多經銷商這些年來，中國創造的很多激進的“商務政策”，比如：零首付提車。這些政策就像是一種“鴉片”，明明知道對“身體”不好，卻又對它十分依賴，因為這些政策為一些國產品牌帶來了市場占有率的快速提升，看似也為客戶帶來了很大利益，實際上是惡性競爭的產物，最終將害死很多經銷商! 聳人聽聞?一點兒也不!未來5年，將有很多工程機械經銷商倒閉。
中國工程機械品牌有大量的經銷商，很多國產品牌的經銷商超過100家，可2012年有多少經銷商賺錢了?中國的GDP增長剛剛回落到8%以下，很多經銷商就感覺難以生存了，這難道還不值得我們思考嗎?發達國家的經濟增長一直徘徊在2%以下，那里的經銷商怎么生存?在很多經銷商的財務報表里，賬面上有著不錯的收益，可企業卻面臨嚴重的資金不足，一方面因為他們在客戶那里有著很高的應收賬款，市場越差，應收款越高;另一方面他們的庫存又在增加，二手車積壓，資金周轉困難，不得不去銀行貸款，承擔著高額的財務費用。
很多經銷商感覺自己被市場綁架了，繼續做吧，企業風險越來越大;金盆洗手吧，可那些應收款怎么辦?真是進退二難!每個品牌都在宣傳與經銷商同舟共濟，共同發展。而實際情況是：很多企業并不考慮市場的變化，迫于市場的壓力和消化產能的目的，他們只好逼著經銷商冒著風險銷售。盡管信用銷售在汽車和房地產行業早就實行，可工程機械畢竟是生產資料，由于市場變化造成的風險要遠遠大于其它行業，可沒有人真正研究過信用銷售出險的概率與市場需求之間的關系。當市場疲軟，需求不振時，沒有工程的客戶自然無法還貸，經銷商能夠承受多大比率的信用銷售風險?某個國內一線品牌，2012年近百家經銷商只有約5%是贏利的，很多經銷商的賬面利潤都變成了令人發愁的庫存和以舊換新拿回來的舊設備，還有風險很大的應收賬款。近幾年中國出現了很多設備租賃公司，得益于制造商激進的商務政策，他們用極低成本就擁有了很多用于租賃的設備。隨著市場的下滑，這些客戶隨時可能出現信用風險，經銷商不得不墊款或回購客戶的設備，還清客戶在銀行的欠款，并承擔由此產生的經濟損失。因為一旦出現制造商回購的情況，經銷商將失去全年的所有返利!
當中國的基礎設施建設速度繼續放緩，“高速增長”條件下支撐的市場繁榮將會消失，沒有足夠工程的設備租賃公司無法按時支付銀行的貸款，經銷商將不得不拖回設備以避免損失。銀行貸款已經變得越來越困難，當經銷商無力替用戶還清銀行欠款時，他們將面臨倒閉的風險，制造商也不得不走到前臺來承擔貸款的風險……此時，多米諾骨牌效應就會出現，風險從用戶傳遞到經銷商，再到制造商繼而銀行，因為每個人缺少的東西都一樣：錢!收不回錢，他們都將面臨巨大的風險!中國的造船、鋼鐵等很多行業已經出現破產潮的跡象，工程機械行業也面臨巨大的挑戰，其中最主要的問題是產能過剩，這也是導致中國實體經濟冷，金融資本熱的重要原因。
中國工程機械行業要消化過剩產能需要多長時間?恐怕多數人對此都不樂觀。很多制造商和經銷商已經難以經營下去，而銀行一旦抽貸后果將不堪設想。未來5年，工程機械行業還會東山再起嗎?5年之后作為經銷商你還存在嗎?這些問題你不得不思考和回答。增加客戶價值是經銷商的惟一出路當市場的東風不再強勁，當四萬億的刺激已成為過去，拿什么拯救你，中國的經銷商們?國產品牌很多經銷商過份依賴于整機銷售，而后市場(配件，服務，大修，二手設備等)幾乎完全放棄，這樣你怎么會有前途?傳統的企業認為自己的價值就是為股東創造更多的利潤。
具體就體現在企業收益與成本支出之間的關系：V企業價值 = V企業收益 - V企業成本V企業價值＞0 是企業生存和發展的必要條件，這也是馬克思所說的創造剩余價值。而對于用戶來說，他們購買的工程機械是生產資料，目的是為了賺錢，客戶價值體現在客戶對產品和服務是否認為物有所值：V客戶價值 = V客戶收益 - V客戶成本換句話說，客戶價值就是客戶收益減去客戶的支出，客戶在設備上的投資為他帶來了多少回報。V客戶價值＞0 是客戶忠誠的必要條件，卻還不是充分條件。一個用戶的設備雖然為他賺了錢，可如果他鄰居的設備收益更高，他也不一定會滿意，成為你的忠誠客戶。在當今的社會，企業與客戶的關系早已變成一種合作伙伴關系。所以，企業的價值不能只考慮企業的收益，企業創造的總價值應該還包含客戶價值，因為如果客戶賺不到錢，他們就會離你而去，企業的價值也會打折。現在投行在考慮收購一家企業時，也會認真考察這家企業的客戶資源，雖然客戶清單不在資產負債表上，卻是這家企業一項最重要的資產。所以，企業的總價值應為企業價值和客戶價值的總和：V企業總價值 = V客戶價值 + V企業價值= (V客戶收益- V企業成本)- (V客戶成本- V企業收益)= 增值服務 - 耗散價值客戶成本中包含了設備的購買價格、人力和燃料費用以及設備養護成本，設備從企業出廠到用戶手里，這中間產品的加價在用戶眼里都是耗散價值!這個公式告訴我們：經銷商如果只是急功近利，只專注做產品銷售，不能為用戶提供產品生命周期的增值服務，你就只有耗散價值;沒有增值服務，你只能靠價格競爭，靠商務政策的“鴉片”贏得訂單，最終你將被市場和用戶所拋棄!
世界在改變，互聯網已經改變了我們的生活。當很多中國工程機械企業誓言年銷售額過百億的時候，淘寶和天貓去年“雙十一”那天就銷售191億!多少實體店、商場已被互聯網所取代，如果你只專注于銷售，你存在的價值就是零，作為經銷商你隨時可能被互聯網所取代，客戶可以從互聯網上購買挖掘機、裝載機和零配件，交貨及時，價格比你的更便宜!
如何增加客戶價值?當然是服務和后市場!你要利用好與用戶接觸的每一個“真實的瞬間”，為用戶創造增值服務，幫助用戶賺錢，讓用戶更依賴你。其實在工程機械行業，制造商與用戶的聯系是十分密切的，從新設備選型、交付使用、操作培訓、交車檢查、維護保養，到配件供應、故障診斷、設備維修、設備評估，再到設備大修、二手設備以舊換新、再制造，用戶的每一種需求，你都能提供增值的服務。換句話說，一個用戶在你那里購買了設備，你可以選擇跟他做一次生意，也可以選擇跟他做一輩子的生意。當前市場的增長雖然疲軟，可設備保有量卻是有史以來最高的，這些設備能為你帶來后市場的利潤，保證公司的健康發展，同時為用戶提供了最佳的客戶體驗，口碑相傳，可以提升我們的品牌。
從不同的角度端詳這個行業，發現外資品牌與國產品牌有一些很不同的地方。
首先是渠道戰略不同我們都知道“渠道為王“的道理。KTBL進入中國市場時，他們選擇全球合作多年的四個經銷商，共同開發中國市場。WW有25家經銷商，每個省都有一個獨家經銷商，根據經銷商的實力，給他們足夠大的區域，確保他們能夠贏利，從而投入足夠的人力、物力，做好市場和服務。 國產品牌的策略卻不太相同，追求更多的是市場覆蓋率，很多品牌選擇上百家經銷商，有些區域還不是獨家經銷，形成人為的內部競爭，認為這樣的競爭機制可以提升市場參與率和占有率，實際上卻影響了經銷商的贏利能力。
國外品牌的經銷商少而精，強調與經銷商的合作伙伴關系，你中有我，共同發展。他們政策穩健，關注經銷商的風險控制和贏利能力;國產品牌的經銷商多卻不強，很多市場策略是從制造商立場出發，政策比較激進，關注市場占有率的提升，對經銷商常常是軟硬兼施。
WW收購山東某廠時，曾經請世界著名的顧問公司貝恩做過一個調查，他們發現：低于一定銷量的經銷商，對品牌的貢獻很低，如果沒有足夠的設備保有量和后市場占有率，他們也很難贏利和生存，在市場遇到波動時，將是最先垮掉的經銷商。
墨西哥經濟蕭條期間，KTBL幫助其經銷商度過了難關，而其競爭對手的代理商都全軍覆沒;當經濟情況好轉時，KTBL成了當地惟一的供應商。WW在經濟困難時期也曾經注資幫助其北美的經銷商。所以，在目前嚴峻的市場形勢下，重要的是幫助經銷商一起度過難關，并借機整合經銷商的渠道，使經銷商變得更強，負責的區域更大，提高他們的抗風險能力。
第二是理念國產品牌很多都是銷售主導型的企業，他們也強調服務，但提得更多的是服務態度和及時性，因為更多地是我們依賴用戶，而不是相互依賴。客戶關系管理理念中，希望建立一種新型的客戶關系，一種合作伙伴的關系。如果國產品牌不改變對配件和后市場的態度，他們將很難擺脫營銷商務政策中的“鴉片”，制造商和經銷商就無法擺脫巨大的財務風險，很快就會面臨無法可持續發展的境地。2008年我曾經考察WW建筑設備在西班牙的經銷商，他們關注的不僅僅是新設備的銷售，還有公司的健康發展和風險控制。WW提出的經銷商“吸收率超100%”的理念，即要求后市場創造的利潤在任何情況下都要大于公司的運營費用，這種看似“保守的”經營戰略在歐洲金融危機顯現出優勢來，2011年他們只銷售出20多臺設備，可依靠后市場的贏利能力仍能夠保證公司穩定的現金流，并且沒有裁員。在危機到來時，生存下去才是硬道理!這難道不值得中國的經銷商借鑒和學習嗎?
第三是配件國外品牌在設計產品時就考慮到了后市場的服務，推向市場的設備都有完備的零配件圖冊，包括部件內部的維修零件，在線查詢等。國外品牌與全球供應商簽訂嚴格的采購合同，有些甚至簽訂戰略合作伙伴協議，供應商供給KTBL和WW等公司的零部件，都必須打上KTBL或WW的標識，同時不允許對外宣傳自己是這些品牌的供應商，更不允許向其用戶和經銷商供應配件，避免沖擊制造商和經銷商的利益。這些國外品牌剛剛進入中國時，常常由于配件供應不及時造成客戶設備的停機，出現“水土不服”的情況，這也曾經是國產品牌對外國品牌的“競爭優勢”之一。
經過多年的努力，多數國外品牌都改善了自己的服務和配件供應，對原廠配件的有效控制讓他們的經銷商從后市場收獲了豐厚的利潤，客觀上也幫助經銷商加強了客戶關系的管理。國產品牌則采取了不同的做法，設備推向市場時，設備上的零部件還都標著供應商的商標，零部件圖冊也不完善，只有零件總成號碼，缺少二級維修配件。對供應商通常也沒有限制，甚至鼓勵供應商參與后市場的服務與配件供應，比如：裝載機中發動機的服務和配件供應就外包給發動機廠的經銷商。這種做法的初衷也許是為了減輕制造商的服務壓力，避免用戶擔心，其后果卻是放棄后市場的利潤，降低了用戶對經銷商的依賴，從客戶關系管理上講是極大的錯誤。因為在用戶眼里，你只有耗散價值。當市場低迷時，經銷商無法依靠后市場的利潤來生存，很多經銷商將會為此付出慘痛的代價。
這篇文章出自于2013年，現在已經2016年了，文中的描述一語中的，工程機械行業已經進入深谷，重要的是才剛剛進入深谷狀態，還沒有到谷底，什么時候才到？
面對深不見底、扭轉無望的工程機械制造商已經開始行動了，工程機械代理商將很快進入一個生死盡頭。
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